人本集团创立于1991年，成立于1997年，是中国大的轴承生产企业之一，同时涉足商业超市、机电贸易等产业。现有职工19750余人，资产总额81.52亿元，2013年实现出售的收益120亿元，完成利税5.5亿元。

  集团先后被评为“中国机械工业公司核心竞争力*企业”、“全国非公有制企业500强企业”、“全国重点行业效益*企业”。“C&U”品牌被国家商务部评定为“中国轴承行业具市场竞争力品牌”。

  公司制造业主流产品高精度低噪音电机轴承（Z3、Z3组产品），主要配套于国内外*电机、汽车、摩托车生产企业。成功的为美的、海尔、小天鹅、松下、三星、夏普、惠尔浦、方太、LG等企业的空调、洗衣机、抽油烟机、吸尘器等电机配套轴承。开发的摩托车曲轴轴承成功的配套于大长江、金城铃木、重庆宗申、力帆轰达等*。

  人本集团创立于1991年，是中国大轴承生产企业之一，同时涉足商业超市、机电贸易等产业，现有员工19750余人，下属公司150家，资产总额达81.52亿元，2013年实现出售的收益120亿元，利税5.5亿元。

  人本集团先后被评为“中国机械工业公司核心竞争力*企业”、全国非公有制企业500强企业”、“全国重点行业效益*企业”。“人本C & U”商标、商号分别荣获“浙江省商标。

  人本集团是*企业，集团技术中心拥有一支轴承专业博士和工程师*的研发技术队伍，年平均开发新产品400余种，在滚动轴承振动噪声、密封、润滑、轴承寿命等方面的研究居于水平，并在轴承关键工艺、关键配件和研发技术方面取得了大量的应用成果，掌握和拥有了一批轴承制造核心技术，集团的产品技术水平、质量水平处于行业水平。

  人本集团热情参加国企改革，通过投资、并购、技改等方式，形成了温州、杭州、上海青浦、上海奉贤、江苏无锡、四川南充、湖北黄石、安徽芜湖等八个轴承生产基地、30多家轴承成品和配件制造企业，能生产内径1.5mm至外径4000mm范围内的轴承30000余种，轴承年生产能力达5亿多套，在国内轴承行业总收入*。

  人本集团实行代理制和连锁专卖的运营方式，已在全国中心城市成立了30家人本轴承营销公司和84家轴承销售办事处和轴承专卖店，形成了轴承产品全国连锁网络，并在美国和日本设有贸易公司，以的产品和的服务，满足顾客持续不断的发展的需求，与广大新老客户携手共赢。

  人本集团多业并举，稳健发展。从1997年组建浙江人本超市公司、进军商业连锁行业以来，现已拥有200多家连锁店，是浙南地区大的商业超市公司，2004年被中国连锁经营协会评为“中国连锁业*”，在全国*57位。人本超市正以“十足平价店”、“人本精选店”和“人本批零中心”三种业态向浙闽两地迅速扩展。此外，人本集团在汽车零部件、精密机械设备、橡胶制品、电子信息等行业保持良好的发展势头。

  随着经济全球化的发展，中国轴承行业面临新的发展机遇和挑战，战略合作、创造合力是二十一世纪中国民族工业发展的潮流之一，人本集团将秉承“诚信是基石，双赢是动力，团结、合作是一条好的路”的合作理念，与国内外*企业合作，共赢发展，实现“打造国内轴承行业品牌、跻身世界同行*之列”的目标，为推动中国轴承工业发展做出了更大的贡献。

  人本集团创建十多年来，从始至终坚持“以人为本、以法治企、以质兴企、不停地改进革新”的经营理念，持续规范和完善各项管理标准，走规范化、标准化建设之路，建立和健全了一套具有“人本”特色的管理体系，促进了企业经营效益的大化，实现了员工、企业、国家三者共赢。

  首先在用人上，民主选拔，公平竞争，量才适用。人是一切工作的*，创业当初，企业创始人张童生就提出了“建厂先建人”的高瞻远瞩的管理方针。为此，集团从招人、培养人、用人、留人、激励人、考核人等所有的环节上狠抓员工队伍建设。在用人制度上高要求招工，从严培训，择优聘用，造就了一批具有高素质的德、智、体、技全面发展的人才。培育了一支“自强、自立、自爱、自律”的员工队伍。在招工要求上，集团明文规定，不招与集团内员工有三代以内亲属关系的，不招与集团任何员工有朋友或熟人关系的，一切按民主公平竞争。公司的每位应聘者，都一定要经过口试、笔试、动手测试和体检等考试考核。以此来检验求职者的品德、观察力、思维力、分析能力和适应能力，从而择优录取，一次性招工报名录取比例只有百分之一二十。

  人本集团以“法治”代替“人治”，这有利于克服因个人意志、感情、思想偏差、分析错误而造成公司发展的波动。因此，建立了一系列合理、科学的规章制度来管理企业，来规范员工的行为，保证企业的正常生产经营秩序。“人本”的管理理念是“标准老大，厂长老二，标准面前人人平等”，在标准人人平等，只要谁违规谁就要受罚，不管是集团董事长，还是普通员工，均同等对待。任何人都不可*于标准之上，从而这维护了标准的严肃性和性，增强了员工“法制”观念。通过宣传教育，人本集团“以法治企”的方针已经深入人心，得到全体员工的理解和支持。目前，企业标准形成集团层面通用标准、行业标准、各下属单位具体标准三个层面，它渗透于行政、人事、生产、技术、职工劳保福利等方面，法治管理在人本集团蔚然成风。

  集团内部的所有工作按企业的标准办事，企业专门成立了编制包括制度在内“标准委员会”和“标准促进（执行）委员会”。“企标委”是由股东代表，员工代表、工会代表和党组织共21名代表组成，员工形象地称为人本的“人大”。在日常订立企业标准时，按民主集中制的原则，举手表决，终出台符合现有情况的标准制度，充足表现了人本的民主意见，有人称作人本“内部宪法”。集团董事长，虽然是企业的高，但却不是两“委”成员。

  人本集团各个产业的多数管理办法与发展思路都是靠自已摸索出来的，通过不断的求新、创新，企业取得了许多的成功。因为公司发展很快，企业的全面管理不断遇到许多新的课题，企业所有行业、所有岗位的所有员工必须全员行动起来，为公司发展献计献策，参与到企业的创新管理中来。只要你认为对公司发展有用的点子或提案，大到企业的经营决策，小到一个小点子，都能参加集团组织的合理化创新建议（成果）提案的评选。现集团已有一套全新的合理化创新建议（成果）提案评选方案。方案规定提案可分为书面建和实施的建议两类；奖金上不封项，奖项分成大、中、小三个档次，物质与神双重奖；年年评选；从小建议到大项目，都可参评；从15元开始起步评奖，力求让全员都能参与进来，集团所有行业与所有岗位的员工所提的提案均可参加评选。合理化建议活动的实施，不仅给公司能够带来了可观的经济效益，而且还增强了员工的主人翁意识。也正是有这样一些忠诚企业、热爱“人本”、勇于奉献的员工，才使得人本集团持续不断的发展壮大，充满了生机和活力。

  轴承制造是人本集团的起家产业，在全球市场拥有比较高的份额。人本集团的轴承不是人们一般意义上理解的轴承，而是精度比较好、技术上的含金量比较高的小型轴承、微型轴承、精密轴承。如果音响、空调要*，首先要做到轴承*，轴承如果不*，电器很难*。2000年以前，低噪音、高精密度等比较好的轴承都是依靠进口，2000年开始，人本集团的轴承制造也取得了质的进展。

  1997年是人本集团超市业态起步之际，超市当时在国内还是新生事物，但眼光敏锐的人本集团看到它的发展前途，便顺时应势开始了超市投入。同时，人本集团了解到超市在国外发

  展如火如荼，便生发把轴承放到商场里面销售的灵感，于是在全国范围布局人本集团的轴承商场，包括轴承、配件和相关产品代理在内的内容就形成了轴承超市。

  “刚加入人本集团的时候，我发现人本集团的信息化还是有一定的基础。”这样的话绝非自吹自擂。李宗安到人本集团天就进入到机房看了看，在很多企业机房还偏安在楼梯间下面的时候，人本集团已经具有了十几平方米的独立机房。虽然引此为傲，但机房里面不过是放了一台赛扬400的机器，上面配有一台15.4K的MODEM，没有数字交换机，通过一大堆HUB把所有电脑连接在一起。这些设备资产不过几千元，“我们每天就是拨号，因为生产量和交易量很大，所以这边刚刚一停下来，那边又拨号，每天拨号拨到MODEM发烫。”李宗安说。

  2001年进入人本集团，集团比较重视信息化，而且已经甩掉图板，开始用CAD进行产品设计。总结下来，人本集团的信息化历程走过了三个阶段。

  个阶段，商业超市要解决定制条码的问题。超市出现之前，商品都是以百货商场的方式销售，顾客无法对商品自选，需要请售货员到货架上将商品取过来，顾客再到柜台付钱。从百货商场转成自选方式，整个商场的管理一下子陷入混乱中，每天的损耗、偷盗了，甚至收款数额都很难统计出来。在国内超市刚起步的那个阶段，商品条码被大面积进行推广，人本集团的信息化建设就是基于条码来进行。条码系统使得商品自由地流动起来，而管理也不再是难题，集团能够正常的看到这一个月的进货量、销售量、库存盈利等各种销售信息。

  第二个阶段则是进入比较深层次的进销管理。因此李宗安来到人本集团的件事就是对进销软件选型。由于信息量贫乏，李宗安大费周折，但头脑清醒的李宗安知道，这套系统一定要解决精细化管理的难题，要管到单品，能将单品进货量、销售量由系统自动生成，并对账目进行分析。

  在经过朴素的第二阶段之后，人本集团信息化进入综合分析阶段，2006年开始，集团开始引进一套大型ERP系统。李宗安和记者说，这套ERP的明确目标就是要适应企业的管理。因为非公有制企业大的特点就是反应速度快，嗅觉敏锐，一经发现市场风向不对就会马上掉头，而人本集团以前使用的一套系统灵活性很弱，渐渐跟不上集团的发展，如果对系统来进行修补难免伤筋动骨，因此集团果断决定弃旧换新，重新引进一套可以灵活配置的新系统。

  在新系统中，按照既定流程走下来原本需要四个节点，如果发生变动，临时要增加一条审核手续，或者为适应市场高速变化将四个节点当中一个不不合理拿掉，系统依然可以正常运行，整个集团管理真正开始精细化起来。

  公司提出，创新科技、提升质量、着力打造“中国C&U”轴承国际大品牌的新目标。当年，集团抓住全国轴承行业面临重新洗牌的机遇，张童生在勘察国内几百家同行业厂家后，品牌的七彩霓虹在心中升腾闪亮，“品牌是靠人千锤百炼出来的”。集团引进了浙大、交大轴承专业的人才，聘请曾称雄国内轴承三*的“哈（尔滨）、瓦（房店）、洛（阳）”退休技术人员，绘制人本轴承发展蓝图。2005年，人本“C&U”轴承荣获“中国产品”。2007年，“C&U”品牌摘得国家商务部“中国具市场竞争力品牌”桂冠。“眼睛向内，苦练内功” 的人本精细化管理犹如喷涌的岩浆，凝聚在了成千上万套产品之中。仅一项花费百万元自主改革自动化的检测设备，使产品质量的不合格率降到3.5%以下。

  目前，人本轴承业务已占据国内汽车业50%、家电业70%的*，与瑞典SKF、日本NSK等国际轴承*分食市场。这一宏图大略始于张童生等人早年的一个梦想。90年代初，看到国外进口货昂贵，毅然合股下海。他们背着几千万元的债务，扬起“做精做大做强做久”战略的风帆。1999年12月，他们成功整体并购杭州轴承厂后，取得建设银行授信，布局设点迅速梯度展开，触角伸到了湖州、芜湖、黄石、无锡等地，销售遍及国内近60个城市。2002年，集团在上海奉城工业园区安营扎寨。今年7月起，集团产销日新月异，每月招工百余人，月增设备200万元以上，日产销量百万套，公司总资产达到32亿元。

  占地数百亩人本二期工程投资约5亿元，拟配合上海市规划的“新能源产业基地”，打造“风力发电机轴承制造基地”，还将业务拓展到矿山、铁路机车、冶金机械新的领域。项目资金还需筹划，土地动拆迁还要协调，新建变电站还在拟方案，又面对国际金融危机冲击，但人本集团充满信心。“中国机械工业公司核心竞争力*企业”、“全国非公有制企业500强企业”，人本集团高层把员工当作企业的财富，员工有权参股，以利润的25%作为红利，共享公司发展成果。团结、合作、凝聚，铺就起的是一条一起发展的路。

  2011年09月 “人本集团产学研创造园”项目正式落户芜湖经济技术开发区。

  2008年01月 人本集团温州滨海工业园动工（年产4200万套精密汽车轴承的生产规模）。

  2007年02月 “C&U”品牌被国家商务部评定为“中国具市场竞争力品牌”。

  2006年03月 人本集团在锡山签约“人本微型轴承生产基地”，打造国内大微型轴承生产基地。

  2002年08月 人本集团党委成立，这是温州经济技术开发区*非公企业党委。

  2002年07月 人本集团1000万套精密低噪音轿车发电机轴承列入“火炬计划”项目。

  2002年03月 “人本（C&U）”组合商标被浙江省工商局授予“省商标”。

  2001年05月 人本集团生产的精密低噪音轿车轴承、发电机轴承被认定为国家重点新产品。

  1999年12月 人本集团整体并购杭州轴承厂，这是浙江省非公有制企业对国有大中型企业购并的例。

  1996年03月 中国机械企管委授予张童生“第四届中国机械工业企业家”。

  1995年07月 Z3组高精度低噪音密封深沟球轴承被列为重点新产品试产计划。